目前，物业管理公司控制人力成本的基本方法有两种：一是对核心员工实行合同制管理，其他人员通过第三方劳务派遣进行管理；二是对核心员工实行合同管理，其他人员通过第三方劳务派遣进行管理； 二是实行“人事十业务”外包办法。 前者的本质是人事外包，后者的本质是人事与业务相结合的综合外包。 降至最低。 然而，任何事情都有它的两个方面。 物业管理“人员+业务”外包方式虽然优势明显，但也存在一些问题。 笔者结合自身工作实践，分析了物业管理企业实施“人员+业务”外包方式的优缺点。

物业管理的业务特点

我国物业管理行业起步于20世纪80年代，至今只有20年的历史。 从其服务项目来看，绝大多数管理服务公司提供的服务项目并不超出保洁、保安、工程、绿化等范围。 少数较早涉足商业管理的物业管理公司还从事房产中介、汽车维修、花卉种植等业务。  、管理咨询等服务。

总体而言，现阶段物业管理行业呈现“三低两高”的特点：进入门槛低、技术含量低、劳动生产率低、劳动力成本高度密集、劳动力成本占物业管理比例高。总成本。 笔者所在公司的现状也体现了上述特点。 公司70%~80%的人员从事低端服务人员，人力成本占企业总成本的40%以上。 以上特点决定了目前大多数物业管理公司的盈利模式是基于廉价劳动力提供低端服务来盈利。

业务外包的优点和缺点

外包是企业整合和利用外部最优秀的专业资源，从而降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力、增强企业对环境的快速响应能力的一种运营模式。

对于企业来说，外包确实有很大的优势：首先，企业可以集中有限的资源，建立自己的核心竞争力，并使其不断提升，在企业所在行业构建进入壁垒，从而保证企业可以获得高质量的产品。 盈利，引导行业向有利于企业自身的方向发展； 其次，企业可以利用外包策略缩小规模、精简组织，从而缓解因规模扩张而导致的组织反应迟缓、缺乏创新精神的问题，使企业更加灵活地参与竞争。 第三，外包还可以为企业降低风险。 在瞬息万变的市场环境下，通过外包餐饮招商外包团队，企业可以利用战略合作伙伴的优势资源，缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，降低长期因技术或市场需求变化而带来的产品风险。时间; 第四，由于承包方和承包方均可以使用本公司原有的技术和设备，因此从整体上减少了整个项目的投资，从而降低了企业的投资风险。

但外包的缺点也很明显：首先，外包往往会导致企业失去对某些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性，企业可能会失去对外包的控制，进而导致企业失去对外包的控制权。影响整个企业。 业务发展; 其次餐饮招商外包团队，在外包模式下，签订外包合同的双方无法完全预测未来合同执行过程中可能出现的情况以及相应的解决方案。

物业管理企业业务外包的利弊及风险分析

从前面的分析可以看出，实施业务外包应该有助于企业核心竞争力的建立和提升。 当前形势下，这个核心竞争力就是能够为物业管理公司提供细致周到的服务来赚取利润。 以笔者所在的公司为例，目前的核心竞争力是提供优质的保洁、保安、工程、绿化、接待、餐饮等服务。 在新的核心竞争力尚未形成和建立的情况下，将保洁、保安等占劳动力总数60%以上的低端业务外包，是极其冒险的举动。

从笔者公司目前的项目构成来看，主要承担电信系统、政府部门、政法系统等企事业单位办公物业的物流服务。 如果一家公司将其一项或多项业务外包给其他专业公司，则属于分包行为。 但现在几乎所有此类物业管理项目，在招投标过程中或物业合同谈判中，业主都明确规定服务项目不能分包。 分包业务可能会失去客户、失去市场。

其次，业务外包也存在比较大的风险，物业管理企业在进行业务外包时也应慎重考虑。 笔者所在的公司也尝试进行了一些业务外包的试点。 比如，在高新区管委会的保洁项目上，公司通过考察比对，交给了专业保洁公司。 目前的效果是，服务质量有保证，价格相对较低，工人数量减少，劳动力成本降低。 但新的问题也随之出现，那就是业主成立了物业管理公司，虎视眈眈地盯着项目，存在收回自主管理的可能。 虽然业主默认保洁外包，但业主直接外包的可能性也很大。

此外，由于物业管理行业的特点，从单一项目专业公司转型为综合业务物业管理公司的成本相对较低。 专业公司进入房产项目并熟悉情况后，很可能成为项目引入的首选。 物业管理公司的直接竞争对手。 也就是说，在物业管理业务外包过程中，“教导徒弟饿死师傅”、“引狼入室”、“鸽子占鹊巢”的风险是客观存在的，尤其是当物业管理的核心竞争力不强的时候。企业尚未成立并晋升时，物业管理公司在外包业务时必须充分考虑风险。

通过以上分析，可以得出以下结论，可供物业管理企业开展业务外包时参考：

1、物业管理企业不应将核心竞争力外包。 因为公司本身在该业务领域具有竞争优势，如果外包，无助于增加公司在行业的竞争优势和品牌知名度，降低公司的竞争力。

2、物业管理公司不能将那些对整个项目有决定性影响的业务外包，即使公司在该领域没有竞争优势，也不能将这些业务外包，否则可能会影响整个项目的顺利运营。 一个典型案例是：美国商业巨头凯马特经过评估后决定将公司的物流业务外包，而其竞争对手沃尔玛却在建设自己的地面运输团队。 后来事实证明，这一外包决策严重影响了凯马特的核心竞争力，最终在与沃尔玛的市场竞争中失利。

3、物业管理公司不应将那些可能使公司形成新的竞争力和竞争优势的业务外包，否则不利； 有利于公司的长远发展和竞争力的提高。

物业管理企业人工成本控制对策

虽然通过以上分析可以得出，物业管理企业在新的核心竞争力尚未建立和提高之前，就将其业务外包。 风险大于收益。 不过，物业管理企业为了提高自身竞争力，仍然可以借鉴“人员+业务”的外包运营模式来控制人力成本。 笔者认为可行的方法如下：[页]

1、通过劳务派遣将人事关系及相关内容外包，最大限度降低用工风险，最大限度降低运营成本。

2、转变思维方式，加大公司内部专业化工作力度，对现有业务进行评估后进行专业化分支改造，使其能够在一定程度上赶上甚至超过社会上专业化公司的水平很短的一段时间。 通过这些专业化分支机构，建立和增强物业管理公司新的核心竞争力，在巩固现有市场的基础上抢占新的市场份额，从而创造更多的收入，达到提高劳动生产率、提高公司经济效益的目的。好处。

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