不同城投公司对房地产业务的定位不同，一般包括三类。 第一类是作为利润中心； 第二类是平衡型业务，即平衡公益性业务； 第三类是政策需求，比如支持土地市场。

本文所描述的成长型地方国有房地产企业将房地产业务作为战略业务，将房地产业务作为未来战略蓝图中的重要发展板块来谋划业务发展。 此类企业可以从以下六点入手，逐步形成具有区域竞争力的房地产开发业务。

由于文章篇幅有限，文章将分两部分进行分享。 本文为第二部分。 第一部分点击查看《成长型地方国有房地产企业经营策略分析（上）》。

4、优化营销渠道，升级营销模式

1、策略分析

成长型地方国有房地产企业在与龙头房地产企业合作开发项目时，由于销售能力较弱，往往将销售流程交给合作方，并为此支付一定费用。 最初，房地产项目很少，而且少数项目配备了专业的销售团队，这会大大增加劳动力成本。 但随着项目逐渐增多，为每个项目支付销售外包费用显然不是长久之计。 同时，地方国有房地产企业在业务发展过程中可能会涉足教育、养老、酒店、商业、园区等业务。 此类企业还需要强大的销售能力。 因此，成长中的地方国有房地产企业可以根据自己的业务布局逐步组建自己的销售团队。

组建自己的销售团队后，如何降低销售费用是核心点。 除了上述通过区域深耕来降低销售费用外，还可以重点加强营销费用的控制。 样板房、佣金和渠道费用是营销费用的重要组成部分，但样板房属于工程成本，佣金与销售额挂钩，两者调控空间有限。 因此，加强营销费用控制的重点是如何通过减少低效的营销渠道来提高营销的效率和效果。 实践中，该策略可分为三个步骤：结构化统计、量化衡量、低效渠道优化。 即通过数字直观地呈现成本效率情况，例如某个渠道投资X百万，带来Y个电话，促成M次访问，形成N笔交易。 通过这个成本效率对比数据，可以清楚地识别各个渠道的成本效率，从而关闭成本效率低的渠道，调整渠道资源的倾斜度。

2、对标案例——旭辉集团

（一）公司简介

旭辉集团于2000年在上海成立，控股股东旭辉控股于2012年在香港主板上市，是一家以房地产开发和物业运营管理为主营业务的公司。 致力于“成为值得信赖的城市综合运营服务商”的综合性大型企业集团。 集团业务涵盖房地产开发、物业及城市服务、商业综合体建设、绿色建筑科技、健康养老等，位列2022年中国民营企业500强第88位，位列2022年中国民营企业100强第29位。中国的服务业。

（二）对标经验

打造营销人才梯队，高额激励实现狼性营销

在营销大体系建设中，旭辉把营销队伍建设放在核心位置，通过猎聘优秀人才、内部人才梯队建设与培养、狼性激励等方式，建立了强大的营销人才体系。

首先，旭辉特别注重区域或城市营销领军人才的招聘和培养，向社会广纳优秀人才。 其次，注重营销人才梯队建设，其营销管理专业学生“好月生”培养计划在业内享有盛誉。  “好月生”培训项目于2014年启动，主要针对潜力较大、成功欲望强烈的大学生。 通过系统、科学的培训，他们将成长为具有旭辉气质的营销管理梯队和顶尖职业梯队。  ，为实现集团“十二五”战略目标奠定人才基础。 再次，提倡高激励策略。 旭辉的营销很狼性，而狼性的另一面就是高额激励。 旭辉董事长当年的承诺至今仍被业内人士津津乐道，“帮助中高层管理人员实现收入千万元以上的富裕家庭，帮助中高层管理人员实现家庭收入过千万”。高层管理人员实现了住平房、开豪车、收入过百万的实现。”

构建三级动态营销费用管控

旭辉构建了“一上两下”三级管控体系，通过营销标准化实现强有力的成本控制。 首先，集团会根据业务部门各个项目的节点，制定预算，细化到各个科目； 其次，业务部门会根据各个项目的实际情况进行平衡部署，以适应具体项目的市场环境； 第三，自建销售团队，降低代理费用，旭辉从2015年开始全面取消代理，分配比例不超过6%，大大减少了佣金费用。 此外，旭辉还设立了综合管理部门来控制营销费用。 对于促销、代理、品牌推广等营销费用的主要科目，集团和业务部门的成本控制专家将根据年度预算进行全面分析。 每月预算银川招商外包，评估下达，强控不滚动，让费用根据销量动态调整。

5、拓展工业地产，形成第二增长曲线

1、策略分析

住宅房地产开发行业已经处于竞争激烈的阶段，依靠住宅房地产开发获取超额收益越来越困难。 这时，培育住宅地产开发以外的核心竞争力，形成协同效应就显得非常重要。 由于工业地产领域更加注重运营管理，往往能够打造工业IP。 工业IP通过住宅开发主业反哺工业地产辅助业务，降低拿地成本，提升产品附加值，进而赋能住宅开发主业发展，从而形成产业IP。良性循环。

图：房地产业与工业业的协同效应

选择合适的行业领域。 工业地产很复杂。 一般来说，除了住宅开发以外的所有领域都属于工业。 成长中的地方国有房地产企业在探索工业地产时应选择能与主营业务形成协同效应的产业领域。 物业、酒店、商业、写字楼、长租公寓等产业领域与房地产关联最为密切，更容易形成协同发展效应，破业难度较小。 文化旅游、养老、教育、医疗、体育、物流等产业领域以房地产开发为基础，但对产业运营能力要求较高。 地方国有房地产企业通常不具备规模化运营能力，需要与外部专业运营商合作开发，快速打造相应领域的产业IP。

树立产业思维。 传统住宅开发的思维方式是“以销售为导向”，追求高周转、快速开发和淘汰、资金回笼。 工业地产的思维方式是“自持”，追求慢周转、强运营。 在这种模式下，成长中的地方国有房企要打破赚快钱的幻想，树立长远思维，在项目开发的各个环节聚焦行业核心，从需求出发细化产品细节。工业地产。 相应地，要改变会计模式，不应该孤立工业部分进行财务核算，特别是在工业投资的初期，单纯依靠工业项目很难盈利。 而是应该立足协同板块进行结算，正视培育产业形成的差异化竞争优势，进而推动房地产主业的利润增长。 比如，借助REITs、ABS等创新融资工具，对工业地产进行打包融资，投资新的房地产开发项目，从而降低大量融资成本。 又如，借助成熟的产业IP拿地，往往能以更低的成本、更高的成功率获得土地。

2、标杆案例——宁夏中纺

（一）公司简介

宁夏中房实业集团有限公司前身为中国房地产集团银川房地产开发有限公司，成立于1982年，是宁夏最早、累计开发规模最大、开发规模最大的房地产企业。首家国家一级资质。 销售、纳税连年领先。 集团房地产业务分布于宁夏、青海、陕西咸阳等地，并于2017年与万科集团合作成立中房万科实业有限公司，已进入银川、西宁市场。

（二）对标经验

布局养老、教育等产业，形成对房地产主业的有力支撑

宁夏中房积极布局养老、教育产业，强调全生命周期的销售服务，为客户带来良好的生活方式体验。 一方面，教育、养老作为地产主业的配套，让宁夏中房的房子拥有更加完善的生活设施。 宁夏中房拥有从幼儿园到高中完整的12年制教育体系，以及养老体系。 客户从3岁到老年均可享受宁夏中房的服务。 另一方面，教育、养老未来也将实现盈利，成为独立产业。 宁夏中方对教育板块的定位是民办教育，要做到个性化、差异化、特色化、多元化、高品质、国际化。 宁夏中方旗下的镜博学校是目前银川最好的民办学校之一。 很多人都会在宁夏中房买房，以便让自己的孩子优先进入这所学校。

随着我国老龄化程度的提高，“银色经济”市场逐步开放，宁夏中房正在积极布局此类业务。 许多老年人不喜欢远离子女和亲戚的机构养老。 因此，宁夏中方提出了自己“孝顺天下儿女，让父母关爱孩子”的独特理念，打造了幸福家、幸福交换、幸福家三大类产品，旨在“家庭照顾老人”。  +社区养老”人群，提供更丰富的服务。

幸福家园：主要开展老年家居改造和家居防滑设施、自动省力设施等老年友善产品推广。

幸福交换：为家庭老人提供所需的医疗、吃、住、行、购、娱等服务。 其中，“医”就是寻找好的医生和医疗资源，并提供相应的激励机制，让他们为社区老人提供服务。 是互联网医院，也可以来医院看病； 对于“吃”，老人可以到社区老年公共食堂吃饭，门口点餐，20元就可以吃四菜一汤。 还有相应的“购物”和“娱乐”服务。

幸福巷：升级“幸福汇”提供的各项服务，提供同等保障性住房服务。 换句话说，老人仍然和孩子住在同一个社区。 老年人居住的地方是老年人活动和照顾老年人集中的地方。 残疾或半残疾老人需要全天候服务，子女可以在方便的时候随时探望老人。

宁夏中方认为，中国的房地产行业终有一天会触及天花板，而养老、教育是常青产业。 宁夏中房的教育、养老、房地产既独立发展，又相互支撑。 宁夏中房依托优质的早教、幼托、中小学以及日常社区服务和养老服务，导致商品房项目溢价。

6、加强数字化赋能银川招商外包，提升运营管理效率

1、策略分析

过去，房地产企业依靠人口红利、土地红利、资本红利快速成长和发展。 他们对数字赋能不够重视，也不关心数字化的微薄产出。 然而，随着房地产市场进入新的发展阶段，像过去那样靠分红赚快钱的日子已经一去不复返了。 房地产企业只有不断提高运营效率、创新运营模式、降低各种成本，才能在行业发展新阶段大幅提升业绩。 生存的机会。 而这与数字化对整个业务流程的支持和赋能密不可分。 从研究规划、拿地、规划设计、采购、建设、营销、运营、成本与风险控制等方面提高各职能的有效性和协同性，实现智能决策、成本优化、效率提升改善、收入增加和其他价值。

近年来，国家大力引导和鼓励国有企业推动数字化转型发展，释放国有企业动能。 成长中的地方国有房地产企业处于竞争激烈的房地产行业，数字化转型的紧迫性很高。 很多企业也在推动数字化转型，但实际效果并不好。 核心痛点之一是不同的项目、不同的部门、不同的区域有不同的管理需求、分析需求、应用需求。 跨组织的数据集成更加困难。 这就要求成长中的地方国有房地产企业建立科学的数字化顶层设计，制定符合企业实际的数字化转型战略。 其中，公司董事长或总经理要充当推动数字化建设实施的带头人，发挥把握大局、统一思想、顶住压力、化解矛盾、最终决策的关键作用。 站在全公司的战略高度，建立每项数据的统计口径，协调各部门的需求，有需要决定或调整的事项时做出决策，从而拉通部门、流程，以及与企业级数据的横向连接。 高层确定数字化转型方向后，需要数字化人才持续推动实施。 因此，有必要成立专门的数字化部门，引进和培养懂IT技术、业务流程、企业管理的复合型人才，并定期进行内部数字化培训，保证信息化的持续发展。

数字化是一项长期的系统工程，不可能一蹴而就。 成长中的地方国有房地产企业可以制定“信息化-在线化-智能化”三步走战略，稳步推进数字化实施。 信息化建设具体包括“后台管理”+“业务管理”两个模块。 通过财务、人力资源、OA等后端管理模块，提高企业内部高效协同，实现企业快速运营； 通过项目计划、成本、销售等数据管理，提高项目的可控性，实现项目进度和指标的实时掌握。 线上是基于信息化，实现线上业务场景。 包括在线内部运营和管理，以及外部企业对客户、企业对供应商的在线沟通和互动。  “线上”打破时空限制、内外联动，实现业务效率高速提升，并积累数据，为未来智能化奠定基础。 随着技术的成熟和数据沉淀，企业逐渐进入智能化阶段，即“数据驱动决策”时代。 通过数据的不断沉淀，建立双中平台，通过共享服务链接生态圈，接入更多的生态资源和生态能力，通过数据资产的沉淀驱动业务，实现高度智能化的营销方式，智能分析特定画像客户，进行精准营销。

2、标杆案例——越秀地产

（一）公司简介

越秀地产成立于1983年，1992年在香港上市。越秀地产秉承“成就美好生活”的品牌使命，实施“商住同步发展”的发展战略，充分发挥竞争优势发挥“开发+运营+金融”特色业务模式优势，深度布局中国最具活力的经济带，形成以粤港澳大湾区为核心、华东地区为支撑的国家战略布局、华北地区、中西部地区。 近年来，公司响应国家号召、顺应市场形势，积极布局健康养老产业、长租公寓、城市更新、地产+等新兴业务领域。

（二）对标经验

构建“两个引擎、两个翅膀”+“创新驱动”的数字化战略

面对行业挑战，越秀地产不断强化数字化新能力。  “十三五”期间，越秀地产顺利完成数字化升级核心指标，并行建设升级系统130余套。 叠加，并开放和共享底层模块。 面向“十四五”，越秀地产将数字化再次升级，以打造数据驱动的智慧地产公司为目标，启动“两引擎两翼”+“创新- “驱动”：流程精益、数据资产两大管理工具为引擎，信息化、智能化两大技术工具为翅膀，利用共创模式推动多业态创新。

具体来说，“数据资产”是指以“T+1”为切入点，建立完整的数据治理体系，连接数据内外部，让数据产生商业价值；  “流程精益”要求形成流程梳理、分析、执行三驾马车，实现数字化驱动流程的闭环精益管理，推动业务流程智能化、自驱动。

从两个技术工具来看，“信息化”要求企业基于业务流程，注重场景适配和用户体验，通过产品化构建覆盖战略层、业务层、功能层的应用平台；  “智能化”是在“信息化”的基础上，进一步搭建智能化平台、标准，落地智能化场景，打造数字化品牌，提升产品和服务附加值。经过流程、数据、信息化、智能化，越秀地产建立了以“流程精益”和“数据资产”为核心的三边数字化模型体系。

借助数字平台打通业务和信息渠道

在业务数字化方面，越秀地产高度重视客户数据资产，升级销售模式。 传统的销售模式是“坐镇营业”的理念，开发商坐在售楼处，客户上门来。 如今，客户争夺加剧，房地产开发商变身“操盘手”，越秀地产积极转变营销思维，通过引入数字化营销思路积极寻找客户，进而积累数字资产，挖掘客户价值。 例如，将公域的销售线索转化为签约业主，然后进入私域和内控系统，挖掘客户数据资产，连接物业、商业、医疗等多个系统，让客户维持整个生态系统的基本生活必需品。 整个数字资产。

同时，越秀地产也非常重视供应链上下游数据的整合。 房地产项目建设周期长，需要高效、稳定的供应链。 任何一个环节出现问题都会影响项目工期。 为此，越秀地产于2021年建立了数字化供应商管理平台，统一房地产材料供应商、工程供应商和非房地产板块的采购工作，实现供应商、招聘、合同管理和数据采集，并链接各类业务资源共享、信息互通。