案例背景：

2020年，我们去杭州某餐饮公司实施薪酬绩效改革！ 该公司主要以吸引代理商加盟为主，并拥有一些自营店。 为了让公司更快的发展壮大，公司的业务重点以特许连锁为主。

公司发展初期，加盟商的引进主要是通过第三方外包公司进行。 随着业务的发展，知名度和加盟商数量大幅增加！ 为了节省外包公司的投资成本，公司内部设立了招商部门。 主要招商方式为400电话和网络推介。 招商部成立后，前期推广效果比较顺利，业绩稳步增长。

公司具体投资流程如下：

1、通过400电话或网络推广获取意向客户名单（400电话属于网络推广部门负责技术）

2、网络部从网络上获取客户信息并交给招商部，由招商部总经理负责指派电话营销员联系潜在客户。

3、通过与潜在客户的线上交流，电话营销人员邀请适合成为公司加盟商的客户，并前往公司与招商部总经理进一步洽谈合作细节。

4、对于面谈成功签约的客户，餐饮集团运营部门将协助选择需要开店的地点。

5、确定新店地址后，集团设计及功能部门将帮助加盟商进行设计、装修，保证每家加盟店的风格一致。

6、装修风格定向设计完成后，交回运营部协调开店日期，制定活动计划，做好开业准备。

7、加盟店开业后，集团会不定期回电。 提供后期服务，帮助加盟商持续经营。

要实现整体招商流程，如何获取客户名单、吸引客户流量是招商部门最重要的一环！

为了获得大量意向资源餐饮招商外包团队，餐饮集团仅在一定程度的推广上每月就投入10万以上的营销费用。 算上其他渠道，每月营销费用合计超过20万元！ 为了转化客户，招商部门还招募了大量网络营销人员，高峰时达到了49人！ 虽然老板也觉得员工太多，但由于公司战略需要，整个招商的营销投入还是控制在老板的底线接受范围之内。

然而，由于去年疫情的突然爆发，这家原本盈利能力薄弱的餐饮集团受到了沉重打击，招商部门也面临着严峻的挑战！

造成的现象：

1、为解决网络风波，进行了内部整顿和网络推广客户质量筛查。

方法是：直接增加线上推广的成本来筛选所谓的低层次客户。 因为此举，餐饮公司被迫将近10万元的促销费用翻倍，达到每月20万元以上！ 再加上其他渠道的投入和营销费用，已经超过了35万！

2、为了增加前期线上客户的转化，招商部门的员工人数从原来的20人增加到了近50人的团队。 员工每月的薪资成本压力已经很大了！

3、影响后，潜在客户数量大幅减少，甚至出现电话推销员没有电话的现象。 员工短期内出不出业绩，员工流动性加大餐饮招商外包团队，团队氛围低迷！

4、由于各种压力不断加大，仅招商部的运营成本压力就已经让老板不堪重负。 甚至取消了招商部门，改为第三方外包公司。 但担心以后的客户管理问题！ 老板开始左右为难了！

分析：

在新的市场形势发展中，很多企业总有一段非常舒心的时光！ 于是很多企业把更多的精力投入到营销上，以为只要做好销售，就可以解决企业所有的管理问题！ 只要表现好，一切都会好的理念是执着的！

然而市场是残酷的，充满了太多的不确定因素。 企业如果不能内外兼修，即可以培养外功来做好营销工作，也可以培养内功来建立企业的内部管理机制。 那么企业就会被市场淘汰！ 而这家餐饮连锁公司恰恰忽视了内功的修炼和内部绩效管理的重要性！

疫情的爆发为何让这家餐饮企业遭遇上述挑战？ 失败并不总是一朝一夕的事，而是因为人脉的积累！

其中最重要的原因之一就是招商部总经理。 我们看一下招商部总经理原来的薪资结构：底薪+提成。  【底薪1万，提成为整个部门总业绩的1%-3%（30万以下1%，30万以上2%，100万以上3%）]

这种薪资模式的优缺点是：

优点：总经理注重绩效指标，会千方百计提高销量！

缺点：

1、片面追求销量，忽视企业经营的基础——利润！ 会有病，总经理的工资在增加，公司的利润却在减少！

2、招商部总经理薪酬结构与经营成本不挂钩。 为了增加销量，促销费用不断增加，导致企业的成本率快速上升！

3、不重视人才创新绩效，管理者不断要求公司增加人员，导致人员配置不合理，人才创新绩效低下。 然而，每增加一个人，公司的员工成本就不断增加。 公司的钱都花了，管理者却不管！

4、缺乏员工培训和培训，员工能力无法提升，业绩无法提升，导致员工流动性大！

解决方案：

经过对餐饮公司的研究和了解，制定并实施了相应的KSF薪资绩效模型！

绩效指标提取：

K1：招商签约金额（招商部总部部门当月签约金额）

K2：招商部净利润（当月招商部税前净利润合计）

K3：招商部人才创造绩效（招商部合同总额/当月招商部员工人数）

K4：网络推广费用率（当月投入的广告费/当月招商部门合同总额）

K5：招商部培训（每月为招商部员工提供4次技能培训）

具体计划如下：

（KSF绩效计划，投资促进部总经理）

在制定了招商部总经理的薪资绩效计划后，也为该部门的网络技术部总监制定了相应的KSF薪资绩效计划！

网络部技术总监原来的薪资模式比较简单：底薪7000+合同金额的1%提成

利弊分析：与部门投资部总经理基本相同！

索引提取：

K1：投资合约金额（当月投资合约金额，包括所有产品）

K2：网络部毛利润（网络部毛利润=投资合同金额-广告费用-网络部工资-佣金-奖金）

K3：来访客户数（当月向招商项目部提供有效信息的数量，有效信息以公司要求为准）

K4：网络部劳务广告费率（（广告费+网络部员工全部应付工资）/投资合同金额）

K5：员工培训（每月8小时）

（网络总监 KSF 薪酬绩效计划）