奥特莱斯如何收回价值广东招商外包团队，它讲述了奥特莱斯所有者如何将公司的价值“出售”成“现金”以保值，或者在投资之前将公司“套现”。 网点如何回现主要集中在三点，一是模式变现。 然后是经营权的变现。 最后是终端套现。

快递行业发展初期，网点价值以2010年至2015年期间为例。 很多出票量为1000张的奥特莱斯公司，可以“卖出”1000万的市值。 很多早期“发家致富”的快递公司都是靠“卖网点”发家致富的。

当前的快递行业，不少奥特莱斯企业已经处于“有价无市”的境地。 除少数电商企业采购网点作为发货窗口外，其余都是做行业风险防范“双保险”并购。

事实上，收购网点的主力已经从投资转向并购。 不少奥特莱斯企业并购同行，以防止“百事、天天”等品牌消亡的“浩劫”。 需要同时运营两个品牌的快递，进行高低配。

在快递行业，网点公司希望出售其网点。 幸运的是，他们遇到了并购联合分销的机会。 毕竟，他们是少数。

那么，专卖店老板将公司变现的最佳方式是什么？ 下面我就来分享其中的三个。

01 模型外包

导读：在快递行业，模式外包并不是什么新鲜事。 例如，快递行业流行运营外包、客服外包、财务外包、运输外包等。 终端外包等等，那么这些外包需要什么模式呢？ 关键是外包过程中如何替代企业的价值。

基于模型的外包最大的痛点是外包无法解决各省区品牌快递网点各项业务指标和服务质量指标的考核。 据称，各省区将降低配送费，提高网点配送成本。 奥特莱斯公司给外包团队的配送费和配送费用是固定的。 如果想降低交付费用，增加外包团队的交付成本，那么外包团队就容易出现罢工和骚乱。 如果发生硬性损失，奥特莱斯公司只能自行承担。

因此广东招商外包团队，在模式化外包过程中，分公司必须按照总部业务指标和服务质量考核的总体要求分配到各个外包团队，并在原有业务指标的基础上额外增加20%和服务质量标准。 关于弹性风险管理指标，简单来说就是防止80%的优秀外包团队拖累20%的垃圾外包团队，拿不到业务指标返利和标准化费用。

除了上述额外20%的风险防控外，在外包支付费用上还采用了20%的“质押”模式。 例如，客服外包单票费用为0.035元，其中0.0007元为质押金，三个月后流转支付。

为什么需要将承诺周期两个月？ 原因是许多索赔需要两个月的时间才能得到解决。

点评：模型外包的本质是业务范围的外包，并没有脱离分公司本身的运营风险和管理风险。 因此，模型外包团队必须向分公司支付外包保证金，保证金分为一次性支付和计数支付。

模型外包的关键在于网络公司设定收入与支出的差额。 例如，营销市场外包后，营销外包团队运营成本为0.2元，再外包给运营团队0.15元。 剩下的0.05元差额就是网络公司的利润。

02经营权翻译

指导文本：在快递行业，经营权转移的运作模式已在全行业普遍存在。 比如，一些大型奥特莱斯企业被扁平化。 在扁平化成很多小奥特莱斯公司的过程中，小奥特莱斯的法人就是奥特莱斯。 公司管理团队成员。

经营权平移的具体操作方式是将省区网点的费用分配和配送政策转移到扁平化的分支机构。 这些分支机构直接在分公司开立独立的财务账户。

分公司管理权转移的主要目的是分公司本身最终形成类似于包裹仓库、网格仓库的收包中心、客户服务中心、财务中心。

奥特莱斯公司将经营权转让给分公司后，分公司本身就是一个拥有独立分支机构的奥特莱斯公司。

分公司在转让管理权之前，还需要对公司进行总估值，然后按照票数划分估值，并向分公司收取网络保证金和分公司的估值金额。

关键是管理权转让的保证金是一次性收取的，分公司的估值是根据现有订单量来进行的。 原分公司在管理权转让中仅保留35%-49%的评估股权。 原奥特莱斯公司股权一年内不参与分红。 一年后参与分红。

如果分公司遇到特殊情况转售，理论上锁定期为3年，不能转售。 若转售，将按原估价全额支付给原经销商。 分行享受增值部分。

如果3年禁售期后转售，无论公司价值多少，原股权比例将按照当前估值分配。

点评：经营权转移的管理方式是保值增值。 奥特莱斯公司收取保证金后，奥特莱斯公司可以允许分公司在3年内逐步回购51%的可转让股权。 分公司可以减少一次性投资的压力，用公司利润回购股权。

奥特莱斯公司经营权的平移是一种双赢的变现方式。 原直营店公司和分公司都降低了投资压力和经营风险。 而且第二年的分红和三年后的增值分红都是有利的。

03 终止合作伙伴关系

导读：在快递行业，谈现在的快递市场股份制就是一个笑话。 为什么？ 因为，稍微了解一下快递行业的人都知道，目前的快递网点想要盈利是非常困难的。 因此，大多数情况下，股份制模式是不可行的。

但如果快递网点采用股份合作伙伴的形式，对于目前的快递网点套现价值恰恰是一个优势。 为什么？ 因为现在的快递网点已经进入了末端价值时代。 简单来说，快递末端就是通过第三方末端运营商进行反向合作。

终端股份合作模式是将分公司原有的终端门店转让给菜鸟站、多多站，然后将门店的区域市场业务和配送全部转入股份，再进行“大清”深度受第三方约束。

终端股份合伙制模式与股份制最大的区别在于，传统股份制投资的是奥特莱斯股份，然后在奥特莱斯公司总账上进行分红。

在终端股份合伙制模式中，合伙人不仅负责终端的运营和运营，也不参与网点总账的红利分配。 只参与区域股分红。 网点实时分享单票配送和预付快递费的利润。 结果相当于终端独立核算。

由于终端体系合作伙伴的市场运作和运营管理下沉，奥特莱斯公司不再需要管理团队和物流人员。 入库操作由终端合作伙伴进行，发货由终端合作伙伴配送至代理包裹中心。  ，最终简化网点管理。

点评：与整体投资的奥特莱斯公司相比，终端系统合作伙伴受到分散处理的压力小于集中投资。

原因很简单，一个奥特莱斯的末端由几十个住宅区、写字楼、学校、乡镇等组成。拿一个价值500万的奥特莱斯，分成50个末端，每个末端只有10万元。 如果按照50-50股分红，那么最终只需要5万元的股份。

终端系统合作直接放大了终端驿站运营商的掌控力，从传统的叠加成本销售转向摊余成本销售。 码头经营者往往千方百计地增加利润。

结语

奥特莱斯公司捕捉企业价值的能力无疑会放大奥特莱斯公司的再投资能力。 减轻分公司获取省区金融贷款的压力。 缓解网点经营和运营的管理压力。

从广义的网点“套现”理论来看，一次性卖掉网点无异于杀鸡取卵。 如果分公司既不能损害分公司的价值，又可以使分公司的价值产生现金流，进行增值循环。 这才是奥特莱斯企业真正的现金流出。