营销外包，一种战略价值增长方式 营销外包是企业将营销活动，特别是渠道的开发和管理，委托给具有专门技能和网络的外部组织。 企业仅战略性全程监控，规定回报其他营销风险全部由外包机构承担； 此外，生产、人力资源管理、财务管理等价值链环节也外包给专业的外部机构，企业可以将核心能力集中在“产品研发+品牌管理”关键领域，从而获得巨大的“身家”返回。 业务外包，一种战略价值增长方式 当越来越多的企业发现多元化、一体化带来的规模优势无法产生灵活的经营机制和可持续的利润增长时，外包已成为现代企业提升竞争力的有效手段。 业务外包作为企业的一种外部采购行为，是“核心战略”和价值链优化理论在企业管理中的有效运用。 价值链各环节战略协同转型。  1999年，全球企业外包峰会宣布，全球企业外包迅速扩展的领域是人力资源管理、媒体公关管理、计算机信息、客户服务和营销。 据悉，在全球最大的外包企业美国，近90%的企业至少外包一项业务。 美国运通十多年前就在印度建立了物流中心；  20世纪80年代铃木进入美国市场时，仅生产和制造，并将所有营销外包给通用汽车； 意大利皮尔卡丹将其 90% 以上的生产外包。仅通过品牌和设计标准，每年向发展中国家企业的出口收入约为 2 亿美元。

大型企业大多通过外部公司提供服务，如计算机信息、工厂设施、财务收款、工资、索赔处理、资产管理、短期雇佣、公共关系、清洁和餐饮等。 也有一些企业通过合伙、合资、第三方承包，甚至收购、兼并、战略联盟等方式寻求外部资源整合，以适应公司的外包业务。 严格来说，基于外包或资产组合的外包只是一种“功能外化”行为，并不是真正意义上的“外包”。 就像我们与供应商签订长期供应协议一样，保证原材料的供应国内营销策划外包，这只是价值链环节的外部延伸。 作为一种战略价值增长方式，必须是真正的功能“卸载”或“托管”。 英国Guy和Essinger在《企业外包模式》一书中将外包定义为：根据服务协议，将某项服务的持续管理责任转移给第三方执行。 这是企业在专业化分工日益细化的前提下，纵向非一体化的战略选择。 正如马恩克所强调的，外包只是指由外部供应商完成企业内部原本进行的价值链活动国内营销策划外包，是企业的某一职能仅依靠战略目标和长期目标的“完全外部化”。 - 定期服务合同。 行为。 首先，外包代表了企业内部生产管理活动的重组，意味着重新界定企业的边界，而不是将外部供应商纳入企业内部价值链管理体系。 其次，必须是外包价值链活动成本管理的真正“剥离”。 对于外包业务来说，企业没有实质性的运营成本和资本渗透，购买的一定是产生“净价值”的服务。